Didier Schmidt,
Gestionnaire des ressources humaines

Interview réalisée en janvier 2009

Les tâches que doit effectuer un gestionnaire des ressources humaines sont très variées. Didier Schmidt, nous décrit plusieurs d’entre elles. 

Pouvez-vous nous présenter brièvement la société pour laquelle vous travaillez ? 

Farnell est une société de distribution de produits électroniques, électriques et industriels. Nous offrons plus de 140000 articles destinés aux activités de conception, d'entretien et de production, pour les entreprises de toutes tailles. Nos produits sont stockés et expédiés depuis nos centres de distribution de Liège et de Leeds. En tout, 5500 personnes travaillent au sein du groupe Premier Farnell. Sur le site de Farnell Liège, où je travaille, on en retrouve 200 dont 25 cadres et employés et 175 ouvriers au stockage, à la préparation des commandes, à l’emballage en vue de l’expédition entre autres. 

Quelle est votre fonction précise ?

Je suis « Human Ressources Manager », soit le responsable du département des ressources humaines sur le site liégeois. Travaillent avec moi une « Human Ressources Officer » qui, entre autres, supervise les paiements, suit les plans de formations et effectue les premiers entretiens lors de recrutement des ouvriers, et une « HR Assistant » au département qui s’occupe plus particulièrement des tâches administratives et de la paie.

Pouvez-vous nous donner l’un ou l’autre cas concret de problème que vous devez traiter en tant que GRH ?

Récemment, j’ai dû réunir un chef de département et un de ses employés qui ne parvenaient plus à communiquer. L’employé ne comprenait pas ce que son chef attendait de lui. Par cette réunion, nous avons décidé de mettre sur pied des réunions hebdomadaires dans ce service pour permettre une meilleure circulation de l’information. En général, dans un premier temps, la solution doit être trouvée par l’employé lui-même et son chef de département. C’est seulement en cas d’échec que j’interviens. Mon objectif, en tant que responsable des ressources humaines, est de trouver une réponse adéquate qui satisfera les deux parties dans l’intérêt de l’entreprise. Je ne peux toutefois intervenir que dans un cadre bien précis : le règlement du travail. Il reprend les règles strictes en vigueur dans la société. Par exemple, dans le cas d’une demande d’augmentation de salaire, un processus précis et daté existe chaque année lors des évaluations annuelles. 

Que se passe-t-il lorsque aucun accord ne peut être trouvé ? 

Il y a deux façons d’aborder un problème : la confrontation ou la concertation. Je suis un fervent partisan de la deuxième solution. Je rencontre les délégués syndicaux quasiment tous les jours. Une forme de respect et de confiance s’est créée. Cela nous permet, en cas de conflit, d’essayer de trouver sereinement une solution qui agrée les deux parties. Je suis un adepte du compromis « à la belge » mais il est vrai que parfois les choses peuvent se compliquer et les débats s’envenimer. Au cours de ma carrière, j’ai de fait parfois été confronté à des grèves liées à des négociations sectorielles. Les délégués annoncent une grève pour une certaine date et c’est à moi d’essayer de déminer le terrain pour ne pas que cet arrêt de travail se produise. Ma fonction m’amène au front : je vais rencontrer ces délégués puis la direction pour essayer de trouver un accord qui cadre avec les objectifs de l’entreprise. Souvent, le conflit se règle lorsque les deux parties font un pas l’un vers l’autre.

L’une des fonctions du GRH est l’ « évaluation » du personnel. En quoi consiste-t-elle ?

Elle permet de vérifier si l’employé a atteint les objectifs qui ont été fixés pour lui. En quelque sorte, on vérifie ses réalisations au travail par un bilan avec le responsable de son département. Cette évaluation se fait une fois par an. Mais après six mois, un entretien a déjà lieu entre le chef du département et l’employé lui-même pour faire le point. L’évaluation se passe d’autant mieux si les objectifs ont été fixés selon des critères mesurables. On s’en tient ainsi aux faits et non aux interprétations. Ces évaluations font également le bilan sur l’attitude au travail et sur les besoins en formation.

De quel ordre peut être le plan de formation ?

En fonction des rapports d’évaluation, j’essaie de percevoir les besoins pertinents des employés et ouvriers. Ces formations peuvent être de tout ordre : des cours de langue ou d’informatique, des formations techniques, des formations comportementales, …Ces formations sont données en interne ou en externe.

Vous-mêmes suivez-vous des formations ?

Régulièrement, je vais m’informer sur les nouvelles législations sociales en vigueur. Je souhaiterais en suivre d’autres mais le temps me manque. Il faut noter que j’en donne également au sein de l’entreprise.

Existe-t-il une journée type ? 

Les journées ne se ressemblent vraiment pas. En guise d’exemple, je vais décrire mes activités de ce jour : j’ai commencé ma journée par une réunion liée à des primes de productivité. Je vais devoir plus tard faire valider l’accord par la direction. Comme il y a un problème d’absentéisme dans un des départements, je vais convoquer les personnes concernées. Cet après-midi, je rencontrerai les responsables d’une agence d’intérim qui souhaiteraient travailler avec nous. Je dois aussi rédiger un projet interne à l’entreprise. Qui plus est, je risque fort d’être interpellé par l’un ou l’autre travailleur pour un sujet divers auquel il sera confronté. 

Quels avantages trouvez-vous à votre métier ?

La diversité des tâches. En une seule journée, je peux aussi bien faire du recrutement, que de la négociation, du budget ou encore concevoir un plan de formation. J’apprécie aussi le fait d’être plus qu’un support mais bien un partenaire aux départements liés aux opérations pour contribuer aux objectifs de services de la société et donc ainsi à son succès. Enfin, il y a ce plaisir à travailler en équipe pour atteindre des objectifs communs. 

Et les inconvénients ? 

Certains ont le travers de nous voir comme des organes de sanctions ou de contrôle du personnel, ils oublient la contribution de la GRH dans le développement des gens et de l’entreprise Le fait de devoir intervenir par période dans des conflits longs et difficiles et peu productifs laisse une impression de non efficacité frustrante. 

 
SIEP.be, Service d'Information sur les Études et les Professions.