Michèle Paquot,
Directrice Administrative et Financière à l’ORW (Opéra Royal de Wallonie)

Interview réalisée en novembre 2015

Comment définiriez-vous le métier de directeur administratif et financier/directrice administrative et financière ?

Il s’agit de la personne qui doit amener un cadre, qui soit à la fois suffisamment clair pour servir de ligne directrice et en même temps pas trop strict pour permettre à tous de naviguer à l’intérieur et trouver une certaine harmonie au sein de l’entreprise. C’est un objectif et un but, tracer des lignes directrices sans enfermer l’entreprise dans un cadre qui pourrait l’étouffer et l’empêcher d’avancer. Ici, à l’ORW, d’un point de vue financier, le but de la manœuvre n’est pas de faire de l’argent mais de trouver la meilleure affectation possible et d’en tirer un maximum. Il faut essayer de créer des balances, des ponts, des passerelles qui permettent à la fois de respecter un certain nombre de contrats mais qui permettent aussi aux gens de se développer, de ne pas se laisser enfermer dans une routine, d’exprimer leur créativité et leur innovation. C’est un jeu d’équilibriste. Le métier demande aussi de trouver des solutions à toute une série de soucis pratiques, pragmatiques … c’est l’huile dans les rouages de la mécanique. Pour certains je suis vue comme la « Madame Non » de l’entreprise mais pour d’autres, j’espère être apporteuse de solutions, une personne ressource. C’est l’éternelle balance entre le censeur et l’émulateur. L’administration peut être vécue comme une contrainte ou comme une solution. Mon métier consiste à respecter ces contraintes et à les faire vivre aux autres comme une solution. Dans l’idéal, les contraintes devraient être pour moi et les solutions pour les autres. Malheureusement, dans toutes les institutions, beaucoup de gens ont peur de ce qui est formel, des contrats, des chiffres, etc. Et il m’arrive de devoir sévir quand les choses ne sont pas faites dans les règles. Par exemple, quand on laisse rentrer à l’Opéra des gens sans aucun contrat. S’il leur arrive le moindre accident, ils ne sont couverts par aucune assurance. Je dois faire comprendre à tous qu’il y a des éléments essentiels à ne pas louper pour faciliter aussi la vie de tout le monde. J’espère que l’administration est vue comme une courroie de transmission de la bonne information, qui sert, protège et permet de travailler à l’aise.

Quel a été votre parcours scolaire et professionnel ?

Je suis juriste au départ, j’ai fait des études de droit. Mais j’ai rapidement senti que ce n’était pas un métier que je voulais faire toute ma vie et j’ai obtenu également un diplôme en économie et gestion. Je conserve aujourd’hui ces deux casquettes. J’ai d’abord commencé ma carrière comme avocate puis j’ai voulu utiliser ma seconde casquette. L’administration était une évidence en tant que juriste, de même que la finance que je vois comme un complément naturel. J’ai travaillé dans le secteur pharmaceutique, ensuite au Port Autonome de Liège, puis dans un hôpital avant d’intégrer le secteur culturel, tout d’abord au Théâtre de Liège (Centre Dramatique de la Communauté française). C’est un heureux hasard qui m’a y a conduite : on est venu me chercher, suite à une désaffectation au Théâtre de Liège. J’avais souvent dit à mes amis que c’était un secteur qui me plaisait. Ensuite, ma situation familiale a changé : j’étais enceinte de jumeaux alors que j’avais déjà une petite fille. A l’époque j’exerçais en tant que directrice générale adjointe, ce qui impliquait de nombreuses prestations en soirée, incompatibles avec une vie de mère de trois jeunes enfants. Le directeur financier de l’Opéra Royal de Wallonie (Centre Lyrique de la Communauté française) souhaitait partir et on m’a proposé son poste, que j’occupe depuis 2001. Cela correspond plus à mon idéal professionnel, en termes de qualité de vie et de travail. Je ne souhaite plus travailler pour une grosse boîte internationale, partir à cinq heures du matin, être coincée dans les embouteillages à Bruxelles, rentrer très tard le soir, etc. C’est un type de carrière qui peut être intéressant quand on est jeune mais qui ne me convient plus aujourd’hui.

Quelle est la place de la gestion dans la culture ?

Dans les secteurs sociaux et culturels, on ne peut plus se permettre d’avoir une gestion improvisée. Les milieux subventionnés exigent une rigueur. Quand vous recevez des subsides, il y a un pouvoir public derrière qui est contrôlé et qui doit démontrer qu’il donne des subsides à quelqu’un qui en fait une bonne utilisation. Cela nécessite une procédure et une rigueur qui ne mettent pas l’autorité subsidiante dans l’embarras. C’est le véritable enjeu aujourd’hui et on se pose de plus en plus la question de savoir si, à la tête des entreprises culturelles, il faut mettre des artistes ou des profils administratifs/gestionnaires. Le débat est ouvert. Je pense qu’il est nécessaire qu’il y ait une sensibilité artistique à la direction générale mais en même temps un encadrement administratif, financier est indispensable. Sans gestion rigoureuse, on donnerait le sentiment qu’on gaspille les deniers publics de plus en plus serrés.

Vos études vous ont-elles bien préparée à exercer votre métier ?

D’une manière générale, je trouve qu’on est très mal préparés à la sortie des études, peu importe le domaine. L’objectif est avant tout d’obtenir son diplôme sans se poser de questions pour la suite. Je crois que de nos jours les choses ont un peu changé, il y a un peu plus de stages. Je ne me destinais pas au barreau car j’avais d’autres projets qui ne se sont malheureusement pas concrétisés, j’y suis donc entrée un peu en catastrophe et sans convictions. Cependant, mes études de droit me sont utiles dans mon travail actuel. Le droit mène à tout, à condition d’en sortir. C’est une formation qui apprend à réfléchir, à élaborer un raisonnement, à trouver des solutions. Je pense que quelqu’un qui n’a peur ni des chiffres ni des aspects juridiques ne doit pas hésiter à combiner ces deux profils, qu’il ait commencé par le droit ou par l’économie et la gestion. On peut difficilement faire de la gestion sans s’intéresser à la législation et inversement pour les juristes qui veulent s’intégrer dans un circuit économique.

Quels sont les éléments qui vous ont motivée à faire ce métier ?

Je ne voulais pas me laisser enfermer dans une carrière juridique pure, qui me semblait beaucoup trop restreinte. J’ai pris goût à jouer sur l’alliance entre les deux domaines et à voir ce que cela pouvait apporter aux autres. Ce qui m’a également plu, c’est de pouvoir jongler avec différents milieux. Quand on fait de la gestion, on peut toucher d’autres domaines. Je suis en contact avec les ateliers, la technique, la gestion du personnel, etc. Cela permet d’avoir une vision périscopique, à 360 degrés, de la vie de l’entreprise. C’est pour moi la véritable plus-value de ce métier. Quand j’étais avocate, les contacts se faisaient en vase clos, entre juristes, entre avocats, entre juges et avocats. Maintenant, je discute avec le directeur technique, un ingénieur, un banquier, un autre théâtre, les habilleuses, la chausseuse, les techniciens, les forces de police, le cabinet de la ministre, etc. De plus, quand on est Liégeois, c’est une grande chance de pouvoir travailler pour une bonne maison comme celle-ci.

Pouvez-vous nous présenter les différentes facettes de votre travail ?

Il y a un aspect interne et un aspect externe. En interne, la priorité est d’être la gardienne du trésor. Cela comprend l’élaboration du budget (à l’équilibre de préférence), le suivi budgétaire, le suivi administratif et comptable (factures, bons de commandes, paiements, déclarations de TVA, etc.), ce qui est lié à la gestion du personnel, en collaboration avec le service du personnel (déclarations ONSS, paiements des salaires et des précomptes). A côté de la comptabilité pure, il y a l’administration des contrats de production, de location, les contrats de leasing [1] de véhicules ou d’équipements, etc. Cela couvre les petits contrats mais aussi le contrat-programme qui nous lie à l’Administration et à notre ministre sur nos missions. En interne, je participe aussi à toute une série de comités et de réunions : CA (Comité d’Administration), AG (Assemblée Générale), Conseil d’Administration, Comité de Direction, Conseil d’Entreprise, CCPT (Comité pour la Prévention et la Protection au Travail), etc. Mon travail comprend aussi les relations externes, avec les pouvoirs publics tout d’abord. Si nous recevons des subsides, nous avons aussi des comptes et rapports à rendre dans tous les domaines, comptables mais aussi sur les missions remplies. C’est ma responsabilité de « vendre » la maison auprès de l’Administration et des pouvoirs publics. Je dois traduire en chiffres la vision du directeur général, les envies et besoins au niveau artistique et les formaliser dans ce contrat. A côté de cela, je dois gérer les relations avec les tiers : les banques, le GRE (Groupement de Redéploiement Economique du Pays de Liège), la Police, la Chambre de Commerce, etc. Je suis une porte d’entrée pour divers projets et demandes, à côté de la porte d’entrée principale qui est la direction générale.

Pouvez-vous nous donner une idée des montants que vous gérez ?

Le chiffre d’affaires annuel tourne aux alentours de 18 à 20 millions d’euros. L’entreprise est subventionnée à plus de 80%. Et, je le répète, le but ici n’est pas de faire du profit mais de trouver la meilleure affectation possible et de faire un maximum de choses avec cet argent public. Quand on doit renoncer à un projet ou se séparer de membres du personnel, c’est un échec pour nous alors que dans d’autres entreprises c’est parfois vu comme une solution. Nous avons un bel outil, qu’il faut préserver. Il ne nous appartient pas et est mis à disposition de la communauté. Par exemple, cela se reflète dans notre budget promotion. Est-ce cela qui fait venir les gens dans les salles ? Une entreprise commerciale fait de la pub pour avoir un retour direct en termes de ventes. Notre objectif est un peu différent, il faut prendre en compte l’aspect notoriété : continuer à susciter l’intérêt, être présent. Nous ne devons pas abdiquer à ce sujet sous prétexte que nos salles sont pleines. Pour remplir nos missions, il faut parfois accepter de dépenser de l’argent. La logique n’est pas la même que celle d’un gestionnaire commercial prié de serrer tous les boulons. L’enjeu dépasse la gestion de cette maison et il faut le garder à l’esprit. Même si nous sommes une entreprise de droit privé, nous avons des missions de service public. Ce statut particulier peut entraîner des confusions, aussi bien en interne qu’à l’extérieur. Nous ne sommes pas et ne pouvons pas fonctionner comme une administration : quand il y a des soucis de dernière minute, on reste plus tard. Le rideau doit se lever, coûte que coûte.

Dans quel(s) lieu(x) exercez-vous votre profession ? Etes-vous régulièrement amenée à vous déplacer ?

Je me trouve la plupart du temps dans mon bureau situé dans le bâtiment à l’arrière de l’Opéra. Je dois parfois me déplacer sur nos différents sites : les ateliers à Ans et le théâtre en lui-même les soirs de premières. Je me déplace également pour des réunions extérieures.

Travaillez-vous seule ou en équipe ?

J’ai une petite équipe de trois personnes qui travaillent pour moi, une bonne équipe que j’ai eu la chance de recruter moi-même. Il y a deux comptables et une personne au profil plus administratif qui s’occupe du contrôle de gestion et de la surveillance des rentrées de billetterie.

Au total, combien de personnes sont employées par l’Opéra ?

En équivalents temps plein, 238. Il y a 194 personnes employées à temps plein et 94 à temps partiel. Ces derniers sont des artistes ou du personnel de salle de passage. Nous avons 40 choristes et 70 musiciens employés par l’Opéra à durée indéterminée mais les autres artistes viennent chez nous pour un spectacle en particulier : solistes, maîtres d’œuvres, metteurs en scène, chefs d’orchestre, décorateurs, scénographes et costumiers. Cela nécessite de rédiger des contrats sur-mesure. La gestion du personnel ne dépend pas de mon service, mais nous entretenons un dialogue et une collaboration permanents, c’est indispensable.

Des exemples de collaborations de travail avec l’extérieur ?

Nous sommes en relation avec les pouvoirs publics qui nous financent : la Fédération Wallonie-Bruxelles, la Loterie Nationale, la Province de Liège, la Ville de Liège, etc. Nous leur envoyons des rapports mais recevons aussi régulièrement des demandes spécifiques de leur part. Par exemple, quand le Gouverneur de la Province reçoit un ambassadeur, il nous interroge sur les relations artistiques que nous entretenons avec le pays concerné. Pour les entreprises et les banques, nous proposons des formules VIP : ils nous achètent des loges. Nous sommes en relation avec des théâtres français, des théâtres suisses, le Théâtre de la Monnaie à Bruxelles, etc. Nous organisons aussi des ventes de costumes à des professionnels.

Quels sont vos horaires de travail ?

Je commence à 9h00 et termine ma journée vers 18h30. Une de mes employées arrive avant moi et une autre arrive plus tard pour faire la fermeture avec moi. Il y a toujours quelqu’un dans le service entre 8h30 et 18h30. Les soirs de premières, je reste pour le spectacle. Il y a parfois des prestations le week-end, par exemple le samedi 14 novembre nous recevons la fondation Reine Paola. Tout poste à responsabilité est lié à quelques contraintes : faire des heures supplémentaires, être joignable en vacances, etc. On ne peut pas espérer un poste à responsabilité, avec le titre et le salaire qui l’accompagnent, si l'on n’accepte pas une certaine flexibilité.

Quels sont les aspects positifs de votre métier ?

Quand on l’aime, ce milieu peut être extrêmement enrichissant, riche de rencontres. C’est aussi une maison génératrice de bonheur : nous avons la chance de voir les gens contents et heureux, enthousiasmés par le spectacle. Nous sommes là pour créer l’illusion que tout va bien et que nous vivons dans un milieu privilégié, c’est une sorte de bulle. Et je vois tous les spectacles gratuitement.

Et les aspects les plus négatifs ?

C’est aussi un milieu qui peut être usant, avec des règles particulières. La cohabitation peut être compliquée. En termes de gestion, il faut faire cohabiter des ouvriers, des employés et des artistes, trois statuts avec trois états d’esprit différents. Ajoutez à cela qu’on travaille sur des sites différents (building, théâtre, salle de répétition, ateliers) et qu’on ne travaille pas tous sur la même chose. En ce moment, je travaille sur les comptes 2015, pendant que les artistes préparent le prochain spectacle, les choristes répètent une autre prestation et les ateliers travaillent sur le spectacle à venir après celui que les artistes répètent actuellement. Nous devons rassembler des gens qui n’ont pas la même mentalité, ne travaillent pas au même endroit et ne travaillent pas sur les mêmes choses. Et régulièrement, nous devons y intégrer des personnes de l’extérieur. Ce n’est qu’au moment du spectacle que nous sommes tous rassemblés.

Quelles qualités faut-il posséder pour exercer ce métier ?

C’est une maison particulière, très ancrée dans ses traditions et son histoire. Il est parfois difficile d’y pénétrer. Le cinéaste Jaco Van Dormael nous a qualifiés d’extraterrestres dans une interview qu’il a donnée. L’ORW possède une mentalité, un esprit particulier, difficile à comprendre même pour des gens provenant du milieu artistique et culturel. Pour y travailler, il faut des capacités d’intégration et d’adaptation. Mais il ne faut pas trop se fondre non plus, et garder son esprit critique. C’est un milieu qui peut ne pas convenir à tout le monde, il faut le choisir. La connaissance des langues est importante dans notre secteur : le français, l’anglais et l’italien, qui est la langue des artistes. Notre directeur général, son assistante et le directeur musical sont italiens. 80 % des œuvres du répertoire sont italiennes, les artistes parlent tous cette langue peu importe leur nationalité. Pour exercer ce métier, il faut également savoir lâcher prise, avoir l’humilité de comprendre que nous sommes tous au service d’une même activité. C’est un travail d’équipe qui nécessite que chacun intègre ce mode participatif. Peu importe le poste que nous occupons, nous travaillons tous dans un objectif final commun : que le rideau se lève sur le spectacle !

Comment envisagez-vous votre avenir professionnel ?

Le directeur général est engagé sous mandat renouvelable, avec une durée déterminée. Pour ma part, je suis engagée à durée indéterminée mais rien n’est garanti à vie. S’il devait y avoir un nouveau directeur général à la fin du mandat en 2017, cela m’obligerait peut-être à remettre en question ma pratique afin d’établir une nouvelle collaboration. Si la nouvelle direction générale estime que mon expérience de la maison peut encore y apporter quelque chose, c’est bien volontiers que je continuerai à participer à l’aventure.

 

[1] Le crédit-bail (ou leasing-purchase agreement) est un mode particulier de financement des investissements. Dans le cadre d'un crédit-bail, une société financière (le crédit-bailleur) met un bien d'équipement à la disposition d'une entreprise pour une période déterminée, contre paiement d'une redevance périodique. Au terme du contrat, l'entreprise bénéficiaire a généralement le choix entre plusieurs options : soit restituer le bien, soit l'acquérir pour un montant défini lors de la conclusion du contrat, soit renouveler le contrat à des conditions le plus souvent moins coûteuses.

 
SIEP.be, Service d'Information sur les Études et les Professions.