Mr Patrick Chalant,
Entrepreneur, Conseiller en Fusions-Acquisitions-Transmission d’entreprises et Associé fondateur de Best Value

Comment définiriez-vous le métier de conseiller en fusions, acquisitions et transmissions d’entreprises ?

Dans un cabinet de transmission, le métier consiste à accompagner un cédant ou un acquéreur d’entreprise, de manière à ce que la transmission de l’entreprise, un des enjeux économiques de notre région, se réalise dans les meilleures conditions.

Pouvez-vous nous présenter votre société Best Value ?

Best Value est une jeune société, créée en juin 2014 à l’initiative d’un de mes étudiants en entrepreneuriat (HEC-ULg), Ianis Fourneau, dans le cadre d’un atelier acquisition d’entreprise. Il est venu me trouver en me disant vouloir faire son stage auprès de moi et travailler avec moi. Je lui ai expliqué que je ne voulais plus d’employés et il m’a dit : "je veux être associé", cela m’a parlé ! Je lui ai proposé de créer Best Value, dans laquelle j’ai réuni des spécialistes, des relations d’affaires rencontrées au fil du temps. Nous sommes aujourd’hui 13, âgés de 24 à 74 ans, avec des expériences variées (multifonctionnelles et multisectorielles) et des formations diverses. Cela nous permet d’analyser chaque dossier avec des gens de métier, qui ont vécu des situations de transmission d’entreprises. L’organisation de Best Value est fortement influencée par mon expérience en tant que chef de mission dans HEC-ULg Entrepreneurs (master de spécialisation en entrepreneuriat destiné à tous les diplômés universitaires ou de l’enseignement supérieur en gestion, droit, sociologie, informatique, sciences appliquées, bio-ingénierie, communication, etc.. Durant une année, nous y formons de manière intensive de futurs créateurs/chefs d’entreprise. La pédagogie "entrepreneurs" a été mise au point par Robert Papin, Professeur honoraire à HEC Paris, qui m’a inspiré dans ma conception de la gestion des entreprises. Cette méthode d’apprentissage repose sur un principe de confiance aux jeunes : les mettre assez rapidement face à des responsabilités, les encadrer mais les laisser à la manœuvre. Dans cette logique, au sein de Best Value, Ianis Fourneau et moi sommes associés, nous sommes tous deux gérants et il a pouvoir de signature sur tout. Il était déjà associé avant même d’être diplômé ! Autour de ce noyau de départ, une dizaine d’experts externes nous ont rejoints et sont entrés dans le capital de Best Value de manière minoritaire. Nous avons accueilli un stagiaire, Antoine Renier qui, lui aussi, est devenu par la suite associé. Une fois par mois, nous réunissons tous les partenaires pour analyser l’ensemble des dossiers traités par Best Value, avec ce regard critique et le challenge permanent des anciens sur le travail réalisé par les jeunes. Ces derniers ont énormément de latitude et de responsabilités. Il n’y a pas de statut d’employé chez Best Value, pas de rémunération fixe. On ne gagne des sous que si l’entreprise en gagne.

Quels sont les services proposés par votre société aux entreprises ?

Il y a la valorisation d’entreprise, l’accompagnement à la cession, la cession proprement dite c’est-à-dire un mandat de vente, l’accompagnement des acquéreurs (nous ne travaillons pas toujours pour le cédant mais parfois pour l’acquéreur, évidemment pas sur les mêmes dossiers), la recherche de financements pour l’acquéreur et la mise en place de tableaux de bord de gestion (pour l’acquéreur en phase post-reprise mais aussi pour le cédant dans la phase de préparation à la cession). La spécificité de Best Value est que nous insistons fortement sur l’aspect valorisation. Nous n’acceptons pas de mandat de vente si nous n’avons pas réalisé la valorisation de l’entreprise et si nous n’avons pas été payés pour la réaliser. Il existe beaucoup de méthodes de valorisation des entreprises basées sur des concepts financiers. Évidemment nous les appliquons, nous en avons sélectionné sept parmi cette multitude. Mais, premièrement, elles ne sont pas adaptées aux PME (Petites et Moyennes Entreprises) européennes et à fortiori wallonnes, parce qu’elles ont été mises au point pour des PME américaines qui ont des effectifs de 1000 personnes là où les wallonnes en ont entre 5 et 50. Deuxièmement, les vraies valeurs de l’entreprise ne se trouvent généralement pas dans les comptes de celle-ci. Une valorisation purement financière ne prend pas en compte toute une série de paramètres ou de facteurs-clés de succès ou de menaces qui se situent dans l’entreprise. Nous travaillons beaucoup sur les aspects plus économiques et plus humains. Le capital humain n’est pas quantifié dans la comptabilité. Avoir une équipe étendue nous permet d’avoir un regard critique beaucoup plus économique et expérimenté de la part de nos associés sur les valorisations que nous établissons. Nous analysons pour chaque dossier les spécificités organisationnelles et sectorielles, ce qui permet d’obtenir une valorisation économique plus objective qui va bien au-delà de la pure valorisation financière.

Pouvez-vous nous présenter les différentes facettes de votre travail ?

Je travaille pour Best Value plus au moins à mi-temps. Je suis le conseiller permanent des jeunes, je suis à leur disposition. Ce n’est pas moi qui leur donne du travail, c’est eux qui m’en donnent. J’apporte mon regard critique, nourri par mes 33 années d’expérience en management, sur chaque valorisation qui est réalisée. Je les aide aussi d’un point de vue commercial, je les accompagne à des entretiens, des réunions de prospections, des conférences que nous donnons. Ma présence apporte de la crédibilité. Les cédants d’entreprises sont souvent d’un certain âge et il y a un grand décalage avec les jeunes associés. Ensemble, nous mettons en place le plan marketing, la communication, tout ce qui nous permet de faire connaître Best Value. La problématique de ce métier est qu’il est très opaque. Les patrons qui envisagent de céder leur entreprise ne veulent généralement pas que cela se sache. Nous devons composer avec ce dilemme de vendre quelque chose sans faire savoir que c’est à vendre. La confidentialité est la clé de ce métier. C’est indispensable d’acquérir une crédibilité sur le marché et de se faire connaître au travers des réseaux de tous nos associés. En dehors de mon travail pour Best Value, je développe d’autres activités en tant qu’entrepreneur indépendant mais qui n’ont rien à voir avec notre société. Et je suis maître de conférences à HEC-ULg depuis maintenant une dizaine d’années. Nous accueillons d’ailleurs systématiquement des stagiaires d’HEC-ULg chez Best Value, nous en avons trois en ce moment. Nous sommes extrêmement sélectifs. Comme nous leur donnons de réelles responsabilités, selon la "pédagogie entrepreneurs" et la logique de fonctionnement de notre société. Pour nos stagiaires, c’est un enrichissement exceptionnel et une expérience de terrain et de métier. Pour nous, cela demande du temps car il faut les former mais cela nous donne une force de production supplémentaire. Je ne veux que les meilleurs.

Quel a été votre parcours scolaire et professionnel ?

Je suis un matheux à la base. Quand je suis sorti de mes secondaires en 1976, je me destinais au départ à l’architecture mais j’ai dû changer d’orientation pour des raisons familiales. J’ai essayé la dentisterie mais j’ai calé sur les cours de chimie organique et j’ai abandonné. J’ai entendu parler de l’Ecole d’Administration des Affaires (actuellement, HEC-Ecole de gestion de l'ULiège), que je ne connaissais absolument pas. Le filtre principal dans ces études étant les mathématiques, et comme c’était une formation extrêmement variée (mathématiques, droit, économie, macro-économie, micro-économie, sociologie, psychologie, etc.), cela m’a plu. Ma formation abordait la finance pure. Je me suis spécialisé en modélisation mathématique de gestion de portefeuilles financiers, notamment avec l’aide du Professeur Pierre-Armand Michel, bien connu dans le monde de la finance. Dès ma sortie de l’Université, je suis devenu indépendant et j’ai fait du commerce et du business. Je suis issu d’un milieu d’indépendants et je ne supporte pas facilement l’autorité. Je ne me voyais pas devenir cadre ou employé dans une grosse boîte, le parcours typique pour ceux qui sortaient de l’Ecole d’Administration des Affaires. En 1982, j’ai eu la chance de rencontrer Jean Galler, dont la chocolaterie commençait à grandir. Il m’a demandé d’analyser pourquoi il ne parvenait pas à vendre son chocolat en France. Je suis parti en France avec des bâtons de chocolat, en trois jours j’avais trouvé un grossiste pour le Nord. Il m’a alors proposé de continuer et je suis devenu distributeur indépendant de Galler sur la France durant quatre années. Je me suis ensuite occupé d’autres sociétés en création. Par exemple, à l’âge de 29 ans, j’étais directeur d’une société en pleine croissance et employant dix personnes, ce qui m’a permis de toucher à tous les aspects du management et d’acquérir le profil "entrepreneur". Ma profession s’est orientée vers du management de crises : gestion de problématiques liées à la création ou au sauvetage de PME. En 1998, j’ai été amené, lors d’une mission de trois mois, à réorganiser une filiale française d’un groupe belge. Au final, j’y suis resté pendant quatre ans, j’ai repris la direction générale du groupe, qui réunissait un peu plus de trois cents personnes en Belgique, en France, en Angleterre et en Pologne. C’était une mission de tentative de sauvetage, l’entreprise était vieille et venait d’un secteur autrefois extrêmement porteur mais qui était devenu très concurrentiel. Les mentalités dans l’entreprise dataient de l’époque de sa création, le personnel avait été gâté à l’époque où l’entreprise dégageait des marges bénéficiaires très confortables. Avec l’actionnaire et le président du groupe, nous avons essayé de la sauver, mais nous n’avons pas pu. La résistance au changement est le principal frein à la modernisation des entreprises. La rigidité du système social belge provoque la dégradation du socio-économique, nous perdons énormément d’emplois en Belgique à cause de cela. Dans le courant de la quarantaine, j’ai souhaité abandonner le management opérationnel en contexte critique et me réorienter. J’ai toujours eu plusieurs métiers, plusieurs activités en même temps. J’ai repris la franchise Galler en France, j’ai développé le réseau français de 2002 à 2007. En 2006, j’ai créé avec un associé mon premier cabinet de transmissions à Liège (je travaillais du jeudi au lundi à Paris et du lundi soir au jeudi matin à Liège). Cette activité a découlé logiquement de mon expérience de manager de crises, qui m’a permis de faire des acquisitions de sociétés, des cessions, des rachats pour de la diversification horizontale ou verticale (la diversification horizontale consiste pour une société à produire et développer de nouveaux produits, tandis que la diversification verticale se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou d’acteurs d’une même filière) etc. Je suis également liquidateur de charbonnages depuis 2007. Et, depuis 2014, associé fondateur de Best Value.

Qu’est-ce que le profil "entrepreneur" ? Quels sont les risques et les avantages pour les entrepreneurs ?

L’entrepreneur est un généraliste, il doit pouvoir tout faire et n’est spécialisé en rien. C’est la difficulté que nous rencontrons dans la cession d’entreprises : trouver des acquéreurs qui ont cette capacité à devenir patrons de PME. Souvent, les candidats ont été cadres dans une grande entreprise, des managers spécialisés dans un domaine (spécialistes des achats ou du marketing, de la finance, de production, etc.) Être chef de PME c’est être spécialiste en rien et spécialiste en tout ! Tout comme en médecine, la généralité devient une spécialité. La vie de chef d’entreprise et la vie de cadre ne sont pas du tout pareilles. Le patron de PME est payé quand son entreprise fait des bénéfices, et pas quand c’est la fin du mois. Il prend des congés quand la boîte peut tourner sans lui, sinon il ne part pas en vacances. Il ne quitte pas le bureau quand c’est l’heure de quitter le bureau mais quand il considère qu’il a suffisamment avancé dans les tâches prévues. C’est une grande liberté, associée avec un degré élevé de responsabilités. Mais cette liberté coûte cher, car fiscalement nous ne sommes pas gâtés. Il y a une injustice de traitement de l’indépendant par rapport au salarié. Il y a un principe en finance, c’est le principe d’économie qui dit qu’il n’y a pas de rémunération s’il n’y a pas de risque. L’exemple le plus typique : vous avez un peu d’argent et vous ne souhaitez pas prendre de risque, vous le placez sur un compte d’épargne. Aujourd’hui vous avez un rendement zéro, par le passé le rendement équivalait à l’inflation. Pas de risque, pas de gain, c’est la base de l’économie. Mais pour l’indépendant, quand on commence à bien gagner sa vie, très rapidement on se fait rattraper par une fiscalité excessive qui fait que, in fine, votre risque n’est pas rémunéré puisqu’on vous "confisque" plus de la moitié de vos revenus. On arrive vite à 50% d’impôts et de cotisations sociales. Le système belge ne permet pas à l’entrepreneur de rémunérer son risque. Pour être entrepreneur, il faut une propension au risque en sachant que ce risque ne sera pas rémunéré à sa juste valeur. C’est le prix de la liberté, mais pour moi la liberté n’a pas de prix.

Quels sont les profils des autres associés de Best Value ?

Nous avons deux ingénieurs civils détenteurs d’un MBA (master of business administration) est le diplôme international d'études supérieures du plus haut niveau dans le domaine de la conduite globale des affaires : stratégie, marketing, finances, ressources humaines et management), un juriste détenteur d’un MBA HEC-Paris, plusieurs diplômés de l’Ecole d’Administration des Affaires et de HEC-ULg. Ils ont dirigé des entreprises, possèdent de véritables expériences multifonctionnelles et multisectorielles. Ils interviennent sur les dossiers de manière opérationnelle, ponctuellement ou régulièrement, Best Value étant une de leurs activités professionnelles parmi d’autres.

Des exemples concrets de fusions-acquisitions réalisées grâce à votre expertise ?

Nous travaillons dans la confidentialité, je ne peux donc pas donner de noms mais je peux évoquer les secteurs : sociétés en portefeuille, secteur industriel, secteur du service, secteur sportif, sociétés en restructuration actionnariale, start-ups, etc.

Pouvez-vous nous donner une idée des montants impliqués dans ce type d’opération ?

C’est très variable. Nos cibles de travail sont les entreprises valant entre 500000 euros et 5 millions. Pour les entreprises valant plus, ce sont souvent les services "Merge and Acquisition" (Fusion et Acquisition) des banques qui s’en occupent ou encore les "Big Four" (sont les quatre groupes d'audit les plus importants au niveau mondial). Nous essayons de ne pas viser les boîtes valant moins de 500000 euros car cela représente beaucoup de travail pour peu de résultats.

Collaborez-vous avec d’autres sociétés ?

Nous considérons que nous sommes des généralistes et que nous n’avons pas la science infuse. Quand nous faisons face à un problème particulier, nous faisons appel aux meilleurs spécialistes. Mon conseil quand vous avez besoin d’un spécialiste : prenez le meilleur, c’est ce qui coûte le moins cher, à condition d’avoir bien préparé son questionnement et bien circonscrit le problème. C’est la méthode la plus rentable avec l’avis le plus sûr possible. Nous faisons appel à des fiscalistes, réviseurs d’entreprises, avocats de diverses spécialités (droit social, droit commercial, etc.), spécialistes de valorisation de marques et d’enseignes, etc. Nous essayons également d’établir des partenariats avec d’autres cabinets de transmission.

Des exemples de collaborations avec des services publics, l’enseignement, ou autre(s) ?

Nous sommes agréés Sowaccess (Société wallonne d'Acquisitions et de Cessions d'Entreprises est une filiale de la Sowalfin entièrement dédiée à la transmission des Petites et Moyennes Entreprises et des Très Petites Entreprises, et travaillons en collaboration avec eux. C’est une plate-forme d’échanges qui a pour objectif de regrouper les offres et les demandes de sociétés. Les cédants et les acquéreurs contactent Sowaccess et sont mis en relation avec des cabinets de transmission, notamment. Nous collaborons également avec un certain nombre de professeurs HEC-ULg.

Quels sont vos horaires de travail ?

J’ai horreur qu’on me parle d’horaires. S’il y a du boulot à faire ou à finir, il n’y a pas d’heures. S’il faut y passer la nuit parce qu’on s’est engagé sur un dossier, il faut terminer dans les temps. En revanche, dans les périodes plus calmes et plus sereines, quand il y a moins d’urgence et de pression, on peut se permettre de prendre son après-midi ou de ne pas se presser lors de déjeuners d’affaires quand le courant passe bien avec le client. C’est la liberté de l’indépendant.

Dans quel(s) lieu(x) exercez-vous votre profession ? Etes-vous régulièrement amenés à vous déplacer ?

Nos bureaux sont situés à Liège et nous nous déplaçons en rendez-vous clientèle. Nous avons beaucoup de contacts dans notre région mais également quelques contacts du côté de Namur et de Bruxelles. Mon objectif est de développer le concept Best Value et de l’amener dans d’autres villes. 

Quelles qualités faut-il posséder pour exercer ce métier ?

Il faut être capable de maîtriser la technique financière, d’avoir une vision globale et de comprendre le fonctionnement systémique d’une entreprise. Il faut du bon sens et beaucoup d’esprit critique. Il ne faut surtout pas négliger l’humain : une entreprise ce sont des hommes. Du patron à l’ouvrier, ils sont le moteur de l’entreprise. Acheter des machines, c’est très simple. Trouver les crédits bancaires pour les acheter, c’est très facile aussi. Mais pour faire fonctionner les machines, aller chercher des clients, développer les marchés, fabriquer des produits, il faut des hommes. Le côté humain est central dans l’entreprise et forcément dans la fusion et l’acquisition.

Quel(s) conseil(s) donnez-vous aux personnes qui souhaitent se lancer dans ce métier ?

De prendre l’option maths fortes durant leurs études secondaires. Dans les études supérieures, les masters en économie ou gestion constituent une bonne préparation à condition de choisir des options financières. Selon moi, ce sont les options les plus difficiles et les plus exigeantes. Je conseille de choisir le programme le plus dur, les études au rabais mènent à des carrières au rabais.

Comment envisagez-vous votre avenir professionnel ?

Ma carrière est plutôt derrière moi que devant moi, même si je travaillerai encore probablement dans dix ans. Ce que j’espère c’est que les jeunes associés puissent trouver leur épanouissement en faisant grandir Best Value ici et en la développant en Europe ou ailleurs.

Le mot de la fin ?

La vie est courte, il faut s’épanouir et prendre du plaisir ! Pierre-Armand Michel, le gourou de la finance liégeoise, disait à ses étudiants : "faites du cash et allez chercher le bonheur ailleurs".